Unternehmen sind für das Meistern komplexer Situationen auf Menschen angewiesen, die veränderungsbereit, umsichtig initiativ und, wenn erforderlich, auch unkonventionell handeln. Und nicht nur das: Ihnen tun auch Menschen gut, die kritisch Ziele Trends und Moden hinterfragen. Denn die Gefahr ist gerade in unsicheren Zeiten groß, vorschnell Trends zu folgen und damit Investitionsruinen und Verzetteln zu riskieren. Bei aller Automatisierung, Standardisierung und Digitalisierung von Unternehmensprozessen und Geschäftslogiken: ohne Identitätsbewusstsein und Veränderungsbereitschaft der Menschen wird Zukunft nur unzureichend gelingen. Menschen müssen mitdenken, sich organisieren und initiativ handeln. Das zu verstehen und umzusetzen, steht im Stammbuch einer modernen Menschenführung.

Wie die Rahmenbedingungen zum Umdenken zwingen

Wir leben in einer Zeit, in der Märkte sich um ein Vielfaches schneller verändern als jemals zuvor. Schwergewichtige DAX-Konzerne werden in nie gewohnter Unbekümmertheit von Start ups angegriffen. Durch alle Branchen geht ein Innovationsdruck unbekannten Ausmaßes. Um mit solchen dynamischen Veränderungen Schritt zu halten, sind nicht nur neue Strukturen, sondern auch neue Verhaltensweisen erforderlich. Wie die Otto Group dazu motiviert, zeigt der  Clip https://www.youtube.com/watch?v=B0XCQ0l9lxM

 

In Arbeitssituationen, die von unsicheren Ausgangslagen, nur schwer fassbaren Zielen und überwiegender Neuartigkeit charakterisiert sind, sind daher Fach- und Führungskräfte gefragt, die unerschrocken mit Unbestimmtheit umgehen können. Konnte man bis dato mit einer gewissen Routine auch komplizierte Fragestellungen beantworten, beschleunigen nun Globalisierung und Technologien die Zyklen grundlegend neuer Arbeitswelten und fordern von den Betroffenen ein hohes Maß an Ungewissheitstoleranz und Experimentierfreude ab.

Dass vertraute Absatzkanäle von Social Media Konzepten abgelöst werden, der demografische Faktor Recruiter zur kreativen Höchstleistung zwingt oder die Digitalisierung menschliche Arbeit verdrängt und den Menschen in Unternehmen neue Rollen zuweist, verdeutlicht: Die gewandelte Arbeitswelt begründet neue Kompetenzen im Denken und Handeln. Die Emanzipation von Vorgaben und Berichtswegen ist eine essentielle Voraussetzung für einen gelingenden Umgang mit schwierigen und oft unvorhersehbaren Situationen. Organigrammkulturen und Silodenken sind dafür sicher nicht mehr hilfreich.

Wenn Erfahrung jedoch fehlen, oft sogar hinderlich sind und kreativ nach Lösungen gesucht werden muss, sind Menschen im Vorteil, die ihr Fühlen, Denken und Handeln in Eigenregie kontrollieren, steuern und weiterentwickeln können. Sie finden  nämlich auch in schwierigen Situationen gehbare Wege, weil sie die Gesamtheit ihrer Potenziale zur Problemlösung nutzen und nicht auf Vorgaben und Hierarchien angewiesen sind. Sie steuern ihre Denkprozesse, beeinflussen ihre Gefühlslage, aktivieren ihre Willenskräfte und beherrschen Mentaltechniken zur Überwindung des inneren Schweinehunds. Kurzum: Sie beherrschen die Vorgehensweisen und Anforderungen eines selbstbestimmten, erfolgreichen und erfüllten Arbeitslebens. Die Abbildung zeigt wichtige Strategien der Selbstführung im Überblick.

 

Vernunftappelle durch „Lust auf“ ersetzen

Definierte Prozesse, Organigramme und Command und Control sind nicht nur old school, sondern Giftspritzen der Anpassung an den Veränderungsdruck. Es wäre jedoch naiv zu glauben, mit Argumenten, Vernunft und Einsicht sie abschaffen zu können, denn dazu sind sie zu lange eingeübt und nahezu alternativlos in den Köpfen aller fest verankert. Bei Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen!

Es ist hinlänglich bekannt, dass Einstellungen und Gewohnheiten äußerst veränderungsresistent und gegenüber Vernunftargumenten immun sind. Man muss vertraut gewordene Ansichten nicht zwingend verändern, um einen Wandel herbeizuführen. Denn wenn man ihn mit emotionalen, gefühlsmäßig erlebbaren und insbesondere begehrlichen Perspektiven adressiert, werden neue Einstellungen entstehen ohne dass alte aufgegeben werden müssen. Die Lust am Wandel wird wachsen.

So ist etwa die Vorstellung, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen, ein ausgesprochen motivierendes und energetisierendes Bild. Kaum jemand, der das nicht möchte. Damit eine solche Vorstellung aber ihre emotionale Kraft entfaltet, sind wichtige Änderungen im Bewusstsein der Betroffenen erforderlich: Führungskräfte müssen dazu ´beitragen, dass Mitarbeiter selbstbestimmt ihre Ressourcen, d. h. Stärken, Schwächen und Potenziale entwickeln und in die Arbeitswelt einbringen können. Mitarbeiter benötigen eine ordentliche Portion Eigeninitiative und Experimentierfreude.

Ein solcher Bewusstseinswandel gelingt jedoch nur in einem kulturellen Umfeld, das Kontrolle ersetzt durch Integration. Nicht mehr Dressurakte zur Motivation, sondern das Schaffen von Bedingungen zur Selbstmotivation und Selbstführung gewährleistet den Wandel. Optionen, anstatt Vorgaben. Prozess-Know-how und Fachkenntnisse sind dabei nur  notwendige Bedingungen. Wer weiß, wie er sein Denken und Fühlen beeinflussen und Willenskräfte aktivieren kann, bringt auch seine Fachkenntnisse maximal zur Geltung. Er verwirklicht sich gewissermaßen im Kontext der Arbeit, indem er seine Ressourcen, Bedürfnisse und Ziele eigeninitiativ einbringt und weiterentwickelt.

 

Selbstverwirklichung praktisch gesehen

In diesem Kontext benötigt das Verständnis von Selbstverwirklichung eine Inventur. Wer ihr den esoterischen Beigeschmack einer spirituell getriebenen Selbstfindung nimmt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass Selbstverwirklichung nichts anderes ist als ein reflektiertes Leben, das an den individuellen Stärken, Schwächen und Potenzialen ausgerichtet ist. Ein Leben jedoch, das nicht kollektivem Optimierungszwang und zeitgeistigen Dogmen unterliegt, sondern schlicht dem Zueinanderpassen von Verhalten und Werten. Wunsch und Wirklichkeit als reale Vorstellung über das, was man möchte, und das, was tatsächlich ist, sind dann die Treiber der Veränderung Aus der Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit resultiert ein Spannungsverhältnis, das auf zweierlei Art gelöst werden kann: Verändern oder Akzeptieren. Eine eher bewahrende Persönlichkeit arrangiert sich mit den gegebenen Bedingungen und eine eher gestaltungsorientierte führt aktiv Veränderungen herbei.

Um proaktiv und wertekongruent Absichten und Zielen zu realisieren, ist Achtsamkeit sich selbst gegenüber erforderlich. Mit dem Begriff ist gemeint, aufmerksam und unvoreingenommen zu erspüren, was warum leicht oder schwer von der Hand geht, welche Eitelkeiten warum, wie stark auftreten oder in welchen Situationen die individuellen Stärken und Schwächen förderlich oder hinderlich wirken. Diese innere Transparenz erleichtert es, das Handeln mit persönlichen Werten zu verknüpfen und mit sich im Reinen zu sein. Flankiert mit der Lust am Zusammenspiel mit Mitmenschen und einem gesunden Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten resultiert daraus auch Lust am Verändern.

 

Wie Führen zur Selbstverwirklichung beiträgt

Führen heißt in diesem Zusammenhang, Mitarbeitern Raum zur Selbstverwirklichung und Entfaltung ihrer Ressourcen zu geben.

Damit verschiebt sich die Grundhaltung eines Vorgesetzten vom direktiven zum integrierenden Verständnis seines Auftrags. Er stimuliert seine Mitarbeiter indem er

  • Fragstellungen klärt, um Problemsituationen zu strukturieren,
  • unterschiedliche Sichtweisen integriert, um Perspektivenvielfalt zu ermöglichen,
  • zum Vernetzen verschiedener Problemaspekte animiert, um Abhängigkeiten zu erkennen,
  • Kollaboration fördert, um Know-how zusammenzuführen,
  • strukturelle und informelle Ressourcen bereitstellt, um Eigenverantwortung zu ermöglichen,
  • für die Fehlerhaftigkeit des menschlichen Denkens sensibilisiert, um frühzeitig auf Trugschlüsse aufmerksam zu werden,
  • zum Querdenken ermuntert, um die kreative Zerstörung von Traditionen als Innovationsmotor zu nutzen und
  • Selbstführung praktiziert, um bei Mitarbeitern Lust zur Nachahmung zu wecken.

 

Was die Selbstführung der Mitarbeiter fördert

Wie kann nun ein reflektierter Umgang mit sich und seinen Ressourcen erreicht werden, ohne in den üblichen Appellen an die Selbstverantwortung stecken zu bleiben? Welche umfeldrelevanten Rahmenbedingungen sensibilisieren Mitarbeiter,  gerade in schwierigen Situationen umsichtig und nicht affekt- oder impulsgetrieben zu agieren? Was trägt über die Selbstverantwortung jedes einzelnen hinaus dazu bei, das Selbstverwirklichungsmotiv in Selbstführung umzumünzen?

Sicherlich gibt es für universell umsetzbare Antworten keine Blaupausen und Rezepte. Es gibt aber grobe Zielfelder und förderliche Rahmenbedingungen. Etwa:

  • Eine fehlerfreundliche Lernkultur, weil die Logik des Scheiterns in komplexen Situationen allzu menschlich ist und zu neuen Erkenntnissen beitragen kann.
  • Die innere Bereitschaft, achtsam und bewusst mit sich selbst umzugehen, um daraus Gelassenheit und Tatendrang zu finden.
  • Transparenz der persönlichen Grundhaltung und Ressourcen, um sie in den Dienst von Wünschen, Absichten und Zielen zu stellen.
  • Unterstützende Hilfe, um mentale, affektive und verhaltensbezogene Strategien zur Selbstführung kennen und praktizieren zu lernen.
  • Arbeitskulturen, die Führung durch Selbstführung ermöglichen, um die individuellen Potenziale kulturell weiter zu verfestigen.
  • Eine Personalentwicklung, die weniger auf Verhaltenstechniken und Seminarformate setzt und mehr auf Reflexion- und Erfahrungslernen, um die Einstellungen und Werte der Menschen zu erreichen.
  • Arbeitstrukturen, die Flexibilität, Kollaboration und Eigenverantwortung ermöglichen, um arbeitsimmanente Voraussetzungen zur Selbstführung zu schaffen.
  • Selbstführung von Selbstoptimierung trennen, um psychischen Autismus zu verhindern und seelische Gesundheit zu gewinnen.

 

Dass mit Selbstführung Verhaltensbereitschaften und ungeahnte Energien zur Bewältigung außergewöhnlicher Anforderungen freigesetzt werden können, zeigt seit Langem der Leistungssport. Wie dort jedoch erst ein radikales Umdenken die Trainingspläne veränderte, so wird auch in der betrieblichen Bildungsarbeit erst ein mutiger Musterbruch mit der Tradition zu ihrer Formatänderung führen. Personalentwicklung ist eben kein Ponyhof für Traditionalisten und Bewahrer. Mehr etwas für Pioniere und Gestalter!

 

Ohne Selbstführung bleibt jede neue Arbeitswelt die alte

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