Führung4null

Sich selbstwartende Maschinen, autonom gesteuerte Warenwirtschaftssysteme oder Apps zum Starten von Autos, die auch noch ohne Fahrer auskommen, zeigen mehr als deutlich die Charakteristika der Arbeit 4.0. Es ist eine Entwicklung, die exponentiellen Charakter hat und dennoch oft unbemerkt verläuft. Das Entspannende dieses rasanten Verlaufs liegt auch daran, dass die wirtschafts- und gesellschaftspolitisch kaum wahrgenommene Problematik der Mensch-Maschine-Interaktion in der sogenannten Industrie 3.0 und der lange Zeitraum zwischen der Elektrifizierung (Industrie 2.0) und der Mechanisierung der Wirtschaft (Industrie 1.0) die Entwicklungslinien überschaubar und die Veränderungsdynamik beherrschbar erscheinen ließen.

Führungsverständnis
Abb. 1: Konsequenzen von Wirtschaft 4.0

Die Zeit, sich auf die rasant wandelnden Situationen in aller Ruhe vorzubereiten, gibt es aber nicht mehr. Eben waren es noch Billiggießer in China. Jetzt schon autobauende Softwaregiganten, die ganze Branchen bedrohen. Morgen purzeln Häuser aus 3D Druckern. Und übermorgen ersetzen Mikrochips das menschliche Herz. Die technischen Innovationen rasen auf der Überholspur am analogen Verstehen vorbei. Im Umkehrschluss heißt das, dass Führungskräfte angesichts der hohen Komplexität dieser Veränderungsdynamik bereit sein müssen, alte Zöpfe radikal abzuschneiden, aus verschiedenen Blickwinkeln und vom Ende her die Entwicklungen und Anforderungen zu beleuchten und experimentierfreudig mangels tauglicher Blaupausen aus der Vergangenheit mehrere Handlungsoptionen gleichzeitig durchzuspielen. Das führt zu weitreichenden Renovierungsarbeiten in der Führung: zu mutigen Innovationen im Führungsverständnis und zu harmonisierten Geschwindigkeiten in der Kultur- und Strukturentwicklung (s. Abb.1:  Konsequenzen von Wirtschaft 4.0)

Führung ist nichts für Feiglinge

Dass Wirtschaft im Umbruch ist, ist nicht neu. Seine Geschwindigkeit und die ruppige Disruption bewährter Strukturen jedoch schon. Und daraus resultieren Probleme: Denken und Handeln sind immer noch „old school“- fixiert, Strukturen in Organigramme gegossen, Wagemut mit Zuständigkeitsdogmen auf Null gedreht, Flexibilität in Hierarchien eingefangen und die Prinzipien einer lernenden Organisation ( https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation ) als graue „Theorie“ diskreditiert

Führen zerschlägt Gewohnheiten

Wenn wir im Anflug von auch nur etwas Sensibilität diesen Zustand erkennen, dürfen wir nicht weiter der reflexhaften Wahrnehmungsabwehr bedrohlicher Situationen nachgeben, sondern müssen in voller Überzeugung und mit Tatkraft in bestem Schumpeter’schen Sinn  (https://de.wikipedia.org/wiki/Sch%C3%B6pferische_Zerst%C3%B6rung ) bestehende Strukturen und Modelle des Arbeitens schöpferisch zerschlagen.

Flexibilität lässt sich nicht in Organigramm-Dogmen realisieren. Also weg damit und hin zu flexiblen, interdisziplinären Arbeitsformen. Wagemut lässt sich nicht in hierarchischer Führung entwickeln. Also weg mit Command  & Control in Unternehmen und hin zu selbst organisierten Strukturen und sich selbstführenden Mitarbeitern. Wer mit Komplexität umgehen möchte, muss lernen, Unbestimmtheit zu ertragen und aus dynamischen Vernetzungen heraus Prioritäten zu setzen. Wenn-dann-Kaskaden gaukeln nur Komplexitätskompetenz vor und müssen ersetzt werden durch systemisches Handeln. Methoden- und Kennzahlenfixierung der „Old Economy“ sollten eher randständig werden und durch Simulationstechniken, Szenarienarbeit, Visualisierungsmethoden etc. ersetzt werden. Dazu braucht es keine statusbeseelten Führungskräfte, sondern Menschen, die fähig sind, ihre je spezifischen Erfahrungen mit anderen zu teilen, sich auf andere einzulassen, Selbstverantwortung zu übernehmen und Komplexität zu meistern. In der Regel sind das dann selbstreflektierende, gut ausgebildete und unsicherheitsrobuste Menschen.

Führen ermutigt zu Ungewöhnlichem

Die Zeichen weisen in Richtung agile, sich proaktiv selbst vorantreibende Unternehmen, deren Mitarbeiter die Innovationen, Vernetzung des Wissens und Leistungskultur tragen. Selbstmotivierte Menschen, technologische Exzellenz und flexible Arbeitsstrukturen werden dabei die Grundpfeiler und Voraussetzungen der künftigen Geschäftsmodelle sein. No ranks, no titles funktioniert seit Jahren wie W. L. GORE & Associates belegt. Auch die Holacracy genannten basisdemokratisch ausgelegten Netzwerkstrukturen vieler Gründerfirmen im Silicon Valley und anderswo weisen auf strukturelle Optionen hin. Strukturen also, die kollaboratives Arbeiten erzwingen, um der Komplexität standhalten zu können. Wer Komplexität mit Kennzahlen beherrschen will, wie es KPIs insinuieren, kommt schnell an seine Grenzen. Experimentieren und Zukunftsdenken stehen auf der Agenda. Eine zeitgemäße Führung bietet dafür Konzepte und Instrumente. Sie rückt Fähigkeiten zur Selbstführung und zum systemischen Handeln in den Zielkatalog ihrer Verantwortung und schafft Formate eines arbeitsimmanenten Know-how-Transfers.

Dass das nicht einmal zeitraubende Strategiewechsel erfordert, zeigt die Praxis:

Als Zukunftskonferenz angelegt, befasste sich ein Unternehmer der Schlossindustrie mit den langfristigen Auswirkungen der zunehmend App-gesteuerten Fahrzeugzugänge: Schlüssel braucht es nicht mehr. Mitarbeiter und Menschen, die diesen entwickeln bzw. fertigen, auch nicht mehr. Auch Werkzeuge dafür nicht. Die nächste Veranstaltung im Unternehmen befasst sich mit den darin enthaltenen Chancen. Man darf schon gespannt sein! Dass also Google Autos baut, ein japanischer Softwareproduzent Häuser und Fuji Pharmaprodukte entwickelt, sind nur konsequente Folgen von vorausschauendem Denken und Handeln unter den Bedingungen der Wirtschaft 4.0.

 

Arbeit 4.0, ja, gut! aber wo bleibt die Kultur dafür?

Der Wandel der Wirtschaft ist mit nie dagewesener Dynamik in allen Sektoren spürbar. Dabei wird ein Phänomen sichtbar: das der zwei Geschwindigkeiten. Technische und kulturelle Veränderungen laufen nicht mehr synchron. Die erstere galoppiert immer schneller voran und degradiert mit ihren eindrücklichen Fortschritten die Notwendigkeit der zweiten. Verheißungsvoll weckt sie Begehrlichkeiten. Jedes Invest in den technischen Fortschritt, ist ein rentierliches. Die Trägheit im Mitnehmen der Menschen auf diesen Hochgeschwindigkeitskurs wird dabei kaum mehr registriert und wenn überhaupt, zweitrangig gesehen.

Technischer Fortschritt bestimmt den Fokus

Immer mehr Industrieroboter vervollkommnen die effizienzgetriebene Fertigung auf höchstem Niveau. Digital aufgerüstete Kunden- und Warenwirtschaftssysteme treiben die Automatisierung in kaum mehr steigerbare Höhen. Und digitale Geschäftsmodelle disruptieren in Ehren ergraute Marktkonzepte und übertragen unbekümmert bislang von Menschen erledigte Jobs an Algorithmen. Mit dem Fortschreiten der Künstlichen Intelligenz, insbesondere selbstlernender neuronaler Netze, sind die technologischen Potenziale bei Weitem noch nicht am Ende ihrer dominierenden Rolle für die Wirtschaft. Längst sind Telearbeitsplätze, vernetzte Arbeitsstrukturen, ja sogar holakratische Arbeitsformen old school und auf den Kopf gestellte Arbeitswelten oder eine neu adressierte Erwerbsarbeit vertraut gewordene Debattenbeiträge.

Riesige Datenmengen im Verbund mit raffiniert programmierten Algorithmen und gigantischen Rechnerkapazitäten verlocken zur akribischen Spurensuche nach maximaler Transparenz von Marktmechanismen, Verhalten und der Offenlegung intimster menschlicher Bedürfnisse. Und die Rechner liefern. Google und Co. leben wie die Made im Speck der technischen Zauberwelt und profitieren von der Bereitschaft zum exhibitionistischen Konsumverhalten ihrer Kunden. Eine Umkehr ist ausgeschlossen. So ist der Geist des Fortschritts. Das Neue setzt sich durch, weil es Mehrwerte schafft. Der Besitzstand will erhalten bleiben und harrt neuer Verheißungen, die noch mehr Nutzen bringen. Kondratieff lässt grüßen.

Wie bei jeder Transformation von Altem in Neues, wird sich zwar vieles Verheißende relativieren und der Nüchternheit weichen. Sie wird aber auch gewollt oder ungewollt die Kultur des Miteinander verändern. Eine technische Transformation sich selbst überlassen, ohne sie gleichzeitig mit einer an den Menschen ausgerichteten Kulturanpassung zu flankieren, wäre fahrlässig.

Potenziale auf beiden Seiten würden erodieren. Einzelinteressen dominieren. Shareholder Value auf der einen, Karriere und Macht auf der anderen.

Apps und Digitalisierung begünstigen den mächtigen Drang zur Individualisierung des Lebens. Sie führen vor Augen wie ein kollektives Wir-Bewusstsein in ein sozialasketisches Ich-Bewusstsein mutiert. Der Selbstoptimierungswahn ist nicht nur in Sportstudios eindrücklich zu beobachten. Karriereplanung auf Kosten anderer, Anstands- und Moralverluste im Umgang miteinander, Betrug und Vorteilsnahme zur eigenen Bereicherung oder narzisstisches und machtfixiertes Verhalten zur Inszenierung der eigenen Person sind die entfesselten Symptome einer sozial-darwinistischen Grundhaltung. Das implizit gelebte Glückdogma: Wenn’s dem Einzelnen gut geht, geht’s allen gut“, übersieht jedoch, dass eine Gesellschaft nur Zukunft hat, wenn sie auf ein langfristiges und gewolltes Miteinander setzt.

Kultur das Mauerblümchen des Wandels

Die Kultur des Miteinanders erfordert aber den kritischen Diskurs und grundsätzlich mehr Zeit zum Reifen als jede Technologie. Ängste vor Neuem müssen abgebaut, Gewohnheiten unterbrochen, Einstellungen angepasst und unvertraute Verhaltensweisen etabliert werden. Jeder Tag, der nicht zum Kulturdiskurs genutzt wird und dem Zufall überlassen bleibt, ist ein verlorener und vergrößert die Kluft zwischen Arbeit X.0 und Kultur exponentiell. Ganz zu schweigen von den potenziell ungenutzten Wirkungsgraden und versenkten Kosten einer strukturellen Innovation, die nur unzureichend von Einstellungen und Werten der Belegschaft getragen wird.

Wie divergent technologische und soziale Kulturentwicklungen verlaufen, zeigt sich gleich an mehreren Stellen im Unternehmen:

  • Einerseits stimmen überproportional viele Entscheider einer notwendigen Anpassung von Struktur und Kultur an digitale Geschäftsmodelle zu. Andererseits, so eine Deloitte-Studie, sehen sie signifikante Defizite in der Vorbereitung ihrer Mitarbeiter auf die Anforderungen. (Link:
    https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Mittelstand/Industrie-4.0-im-Mittelstand-komplett-safe.pdf )
  • Obwohl flexible – im neuen Sprachduktus agile – Arbeitsstrukturen zur Bewältigung von Komplexität unabdingbar sind, wird weiterhin für die Standardisierung von Prozessen und Marktmodellen immenser Aufwand betrieben.
  • Strategisch wird zwar einer ganzheitlichen Sicht von Unternehmenserfolg das Wort geredet, aber bei erster Gelegenheit nur ein gerade aktuelles Ereignis als relevant gesehen und ohne Rücksicht auf gewachsene Leitbilder zum Anlass umfassender Renovierungsmaßnahmen.
  • Kollaboration, d. h. nicht nur Zusammenarbeit unterschiedlicher Experten, sondern Teilhabe und Austausch an der Erfahrung anderer, steht als Arbeitsformat der Wahl auf der Agenda vieler Betriebe ganz weit oben. Gleichzeitig wird aber nicht gefragt, wie sie unter den Bedingungen von Individualisierungstrends und Egotrips machtmotivierter Eliten überhaupt funktionieren kann.

 

Führung: Synchronisieren von Kultur und Arbeit X.0

Trotz einer auf den Kopf gestellten Arbeitswelt, dominieren oft genug alte Command- & Control – Dogmen und Aufstiegskarrieren das Innenleben eines nach außen hin modernen Unternehmens. „Des Kaisers neue Kleider“ werden schnell zu Nebelkerzen der Beruhigung, wenn sie disproportional zum Körper sind. Damit die innere Haltung der Betroffenen, ihr Bewusstsein für den Wandel und ihr Zutrauen in dessen Gestaltbarkeit zum neuen Kleid passen, muss man es zusammen mit den Betroffenen schneidern oder ihnen Gelegenheit zum Hineinwachsen geben.

Gerade die Führung ist verantwortlich für die Synchronisation von technischer und kultureller Entwicklung. Sie setzt Impulse, gibt Orientierung und stellt Ressourcen zur Verfügung. Sie kann Task forces etablieren, die ein vorschnelles Aufspringen auf Trends alleine dadurch schon verhindern, dass sie pragmatisch kritisch und direkt mit der Unternehmensspitze interagieren kann. Auch flache Hierarchien und das Einbinden der Mitarbeiter in die Gestaltung einer Arbeit X.0 können Führungskräfte auf den Weg bringen und so Innovationen von lähmenden Kultur- und Strukturabhängigkeiten beschleunigen.

 

Das Cockpit für die synchronisierte Geschwindigkeit

Wie z. B. ein Unternehmen Schritt hält mit der Notwendigkeit zur Digitalisierung wird dadurch sichtbar, wie ihr Status quo und künftige Anforderungen übereinander gebracht werden. Daraus erst lässt sich etwas sagen über die Notwendigkeit neuer Arbeitsformate, Methoden, Führungs- oder Marktkonzepte. Der Check der dafür erforderlichen kulturellen Anforderungen gibt Auskunft, inwieweit etwa die Selbstführung der Mitarbeiter zur Erfolgssicherung beiträgt und ob die Frage relevant ist, welche Alternativen und Optionen es für die wegdigitalisierte menschliche Arbeit gibt.

Auch wenn es keine Folie für die Synchronisation von Arbeit X.0 und Kultur gibt: ein systemisches Verknüpfen der Anforderungen setzt sie in Gang. Das bedeutet aber auch einen Perspektivwechsel. Erfolgskriterien sind nämlich nicht mehr nur auf messbare Kennzahlen beschränkt. Auch kulturelle Merkmale wie Innovationsfähigkeit, Kompetenzniveau, Komplexitätstoleranz oder Selbstführungsfähigkeit kommen auf die Agenda. Weitestgehend branchenunabhängig sind die vier externen Abhängigkeiten Komplexität der Situation, Markt, Technologieoptionen für Arbeit X.0. und politische Rahmenbedingungen. Diese treffen auf die internen Abhängigkeiten Kapitalkraft, Kompetenzniveau, Strukturformate und Innovationsfähigkeit. Personen- und kulturell gebundene Ressourcen  bestehen in der Experimentierfähigkeit, im Korpsgeist, Know-how-Transfer und in der Möglichkeit, selbstbestimmt verantwortlich zu handeln.

Das nachstehende Raster zur Analyse und vernetzten Maßnahmenentwicklung kombiniert die externen, internen und Personen- bzw. kulturellen Faktoren:

Abhängigkeiten von Führung

Der Kulturabgleich beginnt mit einer oder mehreren Fragestellungen (etwa: Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem Trend zur Digitalisierung?). Diese wird reihum an den externen und internen Abhängigkeiten im Ist-Soll-Abgleich gespiegelt und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die vier Personen- bzw. Kulturressourcen in Maßnahmen überführt.

Selbst singuläre, technische Veränderungen lassen sich so systemisch mit kulturellen Konsequenzen synchronisieren. Verzetteln, ständiges Korrigieren und kulturelle Abstinenz bei Arbeit X.0 entfallen zugunsten einer skalier-, belast- und begründbaren Neuausrichtung.

Arbeit 4.0 verlangt nach Renovierung der Führung

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