Überblick:

Teil 1 behandelte

  • welche Herausforderung die Veränderung der Gesellschaft von kompliziert zu komplex für Ihre Führungsarbeit bedeutet
  • welche Rolle die Weiterentwicklung alter Managementkonzepte für die Bewältigung der Komplexität der Führung bedeuten

In diesem Teil erfahren Sie

  • welche Prägungen aus der Managementausbildung kritisch zu betrachten sind
  • wie Sie durch Weiterentwicklung und Verstärkung sozial-emotionaler Verhaltensweisen gute Voraussetzungen zur Bewältigung der Komplexität im Führungshandeln schaffen

 

Perspektivenwechsel benötigt

Vielleicht haben Sie es ja auch schon einmal erlebt. Sie stellen die eigene Sichtweise in Frage und plötzlich eröffnen sich ganz neue Blickwinkel. Es tun sich neue Welten und damit neue Möglichkeiten auf.

Unser neuer Blickwinkel heißt Komplexität. Dazu brauchen wir Kooperationen. Es geht um Begegnung auf Augenhöhe. Spezialisten sollen dabei nicht ihre Excellence aufgeben.

Sie sollen anders damit umgehen.

Der Superingenieur, der normalerweise jedes Meeting mit seinem Fachwissen aufmischt braucht plötzlich die Fähigkeit erst einmal zuzuhören, den Standpunkt des anderen stehenlassen und dann gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Lösungen, die alle Herausforderungen beantworten, vom Vertrieb über die Entwicklung, bis hin zur Produktion. Deshalb werden soziale und emotionale Faktoren zunehmend über Erfolg oder Misserfolg in der Problemlösung bestimmen.

Und hier sind wir bei der Frage der Rahmenbedingen, die eine solche (neue, andere) Art der Zusammenarbeit braucht. Hier sind wir bei der Frage der Führungsarbeit, und welchen Einfluss die Verantwortlichen in diesen Themen haben.

Steht die Führungsarbeit vor einem „Komplexidrama“

Wir stehen vor der Herausforderung Komplexität zu managen. Die Gesellschaft ist und wird immer unübersichtlicher und immer weniger vorhersagbar. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, ob wir wollen oder nicht. Kompliziertheit kennen wir schon. Komplexität kennen wir auch schon- aber sind wir wirklich auf das vorbereitet, was da auf uns zurollt?

Niels Pfläging definierte Kompliziertheit als das Maß unserer Unwissenheit, was sich durch Büffeln oder andere Formen der Wissensaneignung beheben lasst.

Komplexität definiert er als das Maß der Menge an Überraschungen, mit denen man rechnen muss.

Und da entsteht sofort die Frage wie wir auf diese Komplexität vorbereitet sind. Oftmals sind wir ja auch von der Kultur geprägt, die Vorhersagen aufgrund von Berechnungen vornimmt.

Wer die klassischen Wege durch die betriebswirtschaftlich ökonomischen Ausbildungen genommen hat, ist gut präpariert was Prognosen aufgrund von Statistiken angeht. Sobald er aber allerdings in wenig vorhersagbare Verläufe kommt, kann man nur hoffen, dass Erfahrung gepaart mit Reflektion vorhanden ist.

Überraschungen sind aber Überraschungen und von daher schwer vorherzusagen.

Es könnte sein, dass wir in Führung und Management nicht wirklich gut auf dem Umgang mit Komplexität vorbereitet sind.

 Komplexität wird im Management oft mit Detailverliebtheit beantwortet

Bei Untersuchungen der Reaktion von Managern und Führungskräften ist herausgekommen, dass die meisten von ihnen in komplexen Situationen zu Detailverliebtheit und übermäßiger Kontrolle neigen.

Gerade da wo es darauf ankommt den Fachleuten ihre Fachlichkeit zu lassen, wird oft dirigistisch eingegriffen. Wo Vertrauen und Mut gefragt sind, wird mit Kontrolle und Absicherung geantwortet. Wo das Arbeiten mit Möglichkeiten hilfreich wäre, fallen viele Manager in das Reiz-Reaktionsschema zurück. Das darf man erst einmal niemand vorwerfen. So wurde es trainiert, so wurde es gelernt.

Die meisten Führungsausbildungen sind am gestern orientiert

Es braucht allerdings die kritische Frage wie es um eine Weiterentwicklung bestellt ist.

Dazu ist auch ein kurzer Blick auf die aktuellen Führungsausbildungen notwendig.

Die Führungsausbildungen sind zumeist noch an den Prämissen des Industriezeitalters orientiert.

Sicherlich führt heute niemand mehr im Sinne eines Anweisers in der Fließbandfertigung von Henry Ford. Es hat sich vieles weiterentwickelt. Einige sehr grundlegende Paradigmen haben sich allerdings bis heute erhalten, auch wenn sie im Gewand modernster Systeme daherkommen.

Das Reiz-Reaktions-Schema

Das Reiz-Reaktions-Schema ist ob sichtbar oder verdeckt, das generelle Handlungsmuster. „Wenn, dann…“, so funktionieren viele Führungssysteme immer noch. Es wird davon ausgegangen, dass die richtige Reaktion zu finden ist und anschließend das herauskommt, was ich mir vorgestellt habe. Alles ist berechenbar. Wenn ich den richtigen Reiz setze, dann kommt die Reaktion, die ich möchte. Das stimmt im technischen Bereich zumeist. Drück den Knopf – das Licht ist an.

Wer als Führungskraft mit Menschen arbeitet, womöglich noch aus unterschiedlichen Ländern, der erkennt sehr schnell, dass diese Möglichkeit nur in den seltensten Fällen eintritt. Und Menschen sind ja nur ein Aspekt von Komplexität. Deshalb bedarf es in komplexen Situationen eines anderen Herangehens.

An die Stelle des Reiz-Reaktionsmusters tritt ein Reiz-Options-Muster. Ich bin gefordert, mir wahrscheinliche Option vorzustellen und dafür eine weitere Reaktion bereitzulegen. Damit verbunden ist die Fähigkeit gut und aufmerksam beobachten zu können um wirklich gute Optionen zu finden.

Dieses Verhalten im Umgang mit möglichen Optionen ist wenig verankert in den klassischen Führungsausbildungen.

Berechenbarkeit

Berechenbarkeit ist wie ein naher Verwandter des Reiz-Reaktionsmusters. Mathematisches Herangehen an die Probleme ist der Standard: Zahlen, Daten, Fakten.

Skalierungseffekte und berechnete Prozesse, dies bestimmt weithin Führung. Dass es dies alles braucht ist ja unbestritten, aber ob dies alles reicht in einer komplexen Welt, das bleibt zu fragen.

Es gibt extrem viele Optimierungen in den Prozesslandschaften, wo es nicht nur darum geht Prozesse gut zu beschreiben, sondern danach zu schauen, dass auch menschliche Faktoren berücksichtigt werden, die das Ganze dann komplex machen.

Für alle ist zum Beispiel klar, dass an den Übergabestellen zum nächsten Prozessschritt Qualitätskontrollen gemacht werden müssen. Der Mitarbeiter, der für den nächsten Prozessschritt verantwortlich ist, weist aber fehlerhafte Teile nicht zurück. Er hat Angst, dies könnte die gute Beziehung zum Kollegen zerstören.

Da wird es mit dem Berechnen schwierig.

Menschen mit ihren Bedürfnissen und Gefühlen besser zu verstehen steht damit ab sofort verstärkt auf der Ausbildungsagenda für Führungskräfte.

Vorhersagbarkeit

Wo stehen Sie in einem Jahr oder wo stehen Sie in drei Jahren mit Ihrem Team?

Mit dieser Frage kann man Sprachlosigkeit erzeugen. Erstaunte Blicke und eine erste Reaktion im Sinne von „was meinen Sie – wie viel Mitarbeiter und wie viel Umsatz ich habe“ erzeugt diese Frage.

Nahezu nie kommen inhaltliche Aussagen zu Kompetenzen und Fähigkeiten, zu Teamfähigkeit oder Kommunikation.

Vorhersagbarkeit ist natürlich grundsätzlich schwierig, aber wird durch die mathematische Orientierung auch enorm verengt.

Vorhersagbarkeit hat immer noch das Verständnis, dass man schneller lernt, als dass sich die Welt verändert. Mit dem Wissensvorsprung kann ich dann vorhersagen was kommt.

Die Realität ist jedoch heute: Die Welt verändert sich schneller als wir die neuen Dinge oder den Umgang damit lernen können. Vielleicht bekommen wir das in den eigenen Lebenszusammenhängen noch hin, aber wenn es um Themen wie Digitalisierung, Umgang von elektronischen Devices am Arbeitsplatz oder Anforderungen zu Einrichtung alternativer Arbeitsplatzmodelle geht, müssen wir feststellen, dass wir nur am Reagieren sind.

Das ist ein weiteres Thema, was außer mit dem Stichwort „pro Aktivität in der Führungsausbildung“ nicht vorkommt.

Was braucht es aber um sich auf komplexe Führungssituationen vorzubereiten?

 

Mit vier Veränderungen in der Führung könnte es gehen

Nicht alles was wir brauchen um die neuen Herausforderungen zu bewältigen müssen wir neu erfinden. Es gibt genügend Dinge, die wir nutzen können und derer wir uns wieder erinnern sollten. Zum Beispiel das Thema Kommunikation.

Forderung 1 Verbesserte und intensivierte Kommunikation

Wenn wir im Tagesgeschäft miteinander reden, dann geht es in aller Regel um Projekte, Kunden, Liefertermine oder das letzte Problem, das aufgetaucht ist. Meist eine sehr sachbezogene Kommunikation. Wir Menschen sind aber eben Menschen und die haben neben allen Sachthemen vor allem Gefühle, Bedürfnisse und Emotionen. Die entscheiden dann am Ende darüber, ob es uns gelingt eine Beziehung zu einer/einem anderen aufzubauen. Interessanter Weise entscheidet diese Beziehung darüber, wie wirkungsvoll unsere Sachkommunikation ist. Wo wir beziehungsorientiert kommunizieren erhöht sich auch der Grad des Verständnisses füreinander. Die Frage nach dem Wohlbefinden des anderen, eine kurze Erzählung darüber wie es einem selbst im Moment mit z.B. unserem Projekt geht optimiert den Transport der Sachinhalte einer Kommunikation.

Forderung 2 Offenheit für andere

Auch andere Menschen haben gute Ideen. Vielleicht denken Sie jetzt „Wie banal ist das denn?“ So könnte man auch denken. Leider zeigt die Analyse von vielen Gesprächen, die dann nicht selten im Konflikt enden, dass gerade hier eine schwerwiegende Ursache für Missverständnisse und Unverständnis liegt. Die Offenheit Vorschläge von Kollegen zu prüfen und eine ehrliche Rückmeldung aus der eigenen Überprüfung heraus, könnte viele Diskussionen aus dem Kampf ums Recht haben, in einen Status des gegenseitigen Inspirierens führen. Sich selbst auf den Prüfstand stellen „Stell Dir vor, was Herr Müller-Maier-Schulz getan hat“…, so beginnen viele Erzählungen. Es wird beschrieben wie das Verhalten des/der anderen zu katastrophalen Ergebnissen in der Kommunikation und Zusammenarbeit geführt hat. Selten findet jedoch eine Reflexion über das eigene Verhalten statt. Gustav Heinemann beschrieb solche Situationen mit dem Satz: „Wenn Du mit einem Finger auf jemanden deutest, so weisen drei Finger auf Dich selbst zurück!“

Sich selbst zu fragen, „Was habe ich denn mit dieser Situation oder dem Verhalten eines anderen zu tun, kann hier die Augen öffnen. Es geht um Zusammenarbeit und die findet nicht alleine statt, sondern mit anderen Menschen.

Menschen beeinflussen sich gegenseitig in Ihrem Verhalten. So ist Selbstreflexion eine Tugend, die es verdient noch viel intensiver verfolgt zu werden. So kann Verständnis für die Reaktion anderer, aber auch für die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere, entstehen.

Forderung 3 Abgeben und Verantwortung teilen

Wir kommen nun zu den Herausforderungen in der Zusammenarbeit, die über das schon Bekannte hinausgehen. Es geht um das Abgeben von Verantwortung. Zugegebenermaßen ist auch dieses Thema nicht neu, aber es bekommt in der komplexen Welt eine neue Priorität. Wie oben beschrieben lassen sich die allermeisten Aufgaben nur noch gemeinsam erledigen. Dazu braucht es verschiedene Kompetenzen und den vollen Einsatz der Menschen, die diese Kompetenzen haben.

Dinge zu delegieren ist dabei nicht Neues. Neu sind allerdings die Rahmenbedingungen der Delegation. Früher wurde von oben nach unten delegiert. Mit jeder Delegation war immer auch ein hierarchisches Modell verbunden, bei dem der Delegierende davon ausging, dass er jederzeit auch jemand anderes finden kann, an den er delegieren kann.

Heute findet Delegation selbst bei unterschiedlichen hierarchischen Rollen als abgeben auf gleicher Ebene statt. „Ich gebe ab, weil ich Dich brauche“ ist hier das Motto. Gerade in der komplexen Welt ist darauf zu achten, dass nicht nur Aufgaben und Verantwortung abgegeben werden, sondern auch die Kompetenz, diese Aufgaben umsetzen zu können.

Forderung 4 Vertrauen haben und fordern

Dies ist vielleicht die größte Herausforderung im Blick auf eine veränderte Führungslandschaft. Es ist so leicht daher gesagt: „Natürlich vertraue ich meinen Mitarbeitern.“ Die Botschaften unserer Managementinstrumente sprechen immer noch eine andere Sprache. Dort wo wir von Controlling sprechen ist immer noch oft Kontrolle gemeint. Und Kontrolle wird dabei verstanden als Erledigung von Aufgaben, die ich übergeben habe und die genau nach meinen Vorgaben umgesetzt wurden.  Controlling meint aber etwas anderes. Es ist eine Form der kooperativen Steuerung. Steuerung im Dialog ist das Ziel. Ein gemeinsames regelmäßiges überprüfen in einem Soll–Ist Abgleich. Dabei haben alle Beteiligten die Möglichkeit Ihre Sichtweisen, Möglichkeiten und Vorschläge zur Zielerreichung einzubringen. Im Zentrum stehen die Menschen mit Ihren Wegen, die Verantwortung für die Zielerreichung tragen. Vertrauen ist dann daran zu erkennen, dass sowohl ich, als auch mein Gesprächspartner offen zueinander sind. Wir sagen das was wir meinen und meinen das, was wir sagen. Der andere kann sich darauf verlassen, dass ich die Zusagen, die ich gegeben habe mit besten Kräften versuche einzuhalten und dass er genau das von mir erwarten darf.

Vertrauensaufbau wird damit zu einem wichtigen Führungsfaktor, der von Offenheit und Transparenz genährt wird. Mit Offenheit und Transparenz lässt sich dann auch die komplexe Welt bestehen.

Führung: Rationalität trifft Komplexität 2/2

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