Überblick:

In diesem Artikel (Teil 1) erfahren Sie

  • welche Herausforderung die Veränderung der Gesellschaft von kompliziert zu komplex für Ihre Führungsarbeit bedeutet
  • welche Rolle die Weiterentwicklung alter Managementkonzepte für die Bewältigung der Komplexität der Führung bedeuten

Teil 2:

  • welche Prägungen aus der Managementausbildung kritisch zu betrachten sind
  • wie Sie durch Weiterentwicklung und Verstärkung sozial-emotionaler Verhaltensweisen gute Voraussetzungen zur Bewältigung der Komplexität im Führungshandeln schaffen

Führungsanforderungen mutieren von kompliziert zu komplex

Es ist inzwischen eine anerkannte Erkenntnis: Die Welt wandelt sich aus einem komplizierten Status in einen immer komplexeren Status. Komplexität bedeutet hierbei nicht nur eine erhöhte Dynamik, intensivere Verschachtelung und schwer zu erfassende Abhängigkeiten, sondern vor allen Dingen eine immer unsichere Vorhersagbarkeit von Folgen.

Um mit einer solchen Komplexität umgehen zu können, bedarf es der Fähigkeit aus unendlich vielen Angeboten die Variante auszuwählen, die am wahrscheinlichsten erfolgreich ist.

Trotz aller Forschung im Bereich der künstlichen Intelligenz (KI), ist bisher, offensichtlich nur das menschliche Gehirn fähig, in hoher Komplexität, die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Der Wandel von kompliziert zu komplex hat sich schon lange angezeigt.

Vom Mit-Arbeiter zum Mit-Unternehmer

Schon in den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde darüber nachgedacht, wie Mitarbeitende vom Status des arbeitenden, funktionierenden Angestellten in den Status des Mitunternehmers gebracht werden können.

Leider sind die Erfolge dieses Ansatzes bis heute sehr überschaubar, wobei der Ruf danach immer noch durch die Flure der Management Stockwerke schallt

Komplexitätsbewältigung braucht echte Identifikation

Gründe für die bescheidene Erfolgsquote mag es viele geben, aber vielleicht ist eine besonders schwerwiegend. Mitunternehmerschaft wurde in der Diskussion immer wieder reduziert auf alle möglichen Formen von finanzieller Teilhaberschaft am Unternehmen. Ob als Aktionär, Teilhaber einer Gesellschaft oder anderen ausschließlich monetären Bindungen ans Unternehmen führten zu einer extremen Engführung des Begriffs Mitunternehmer.

Alle motivatorischen Aspekte, alle entscheidungsrelevanten und alle risikobehafteten Elemente des Unternehmertums wurden meist ignoriert.
So lief alles weiter wie vorher, nur dass die Mitarbeitenden eine zusätzliche Option auf der Kapitalseite hatten.

Echtes Beeinflussen von Abläufen, Entscheidungen oder Strategien war und ist bis heute meist nicht möglich.

Vielleicht erklärt sich aus diesem Hintergrund warum jährlich wiederkehrend die Ergebnisse bei Befragungen auf der Motivations- und Bindungsebene zum Unternehmen eher mittelmäßig bis schlecht sind.

Die jährlich herausgegeben Studie des Gallup Instituts beschreibt konstant in ihren Ergebnissen besonders für Deutschland, dass ca. ein Viertel aller Mitarbeitenden, nur sehr gering an ihr Unternehmen gebunden sind. Zum Teil leben sie sogar in innerer Kündigung.

Zwei Drittel der Mitarbeitenden sind halbherzig dabei und je nach Arbeitsmarktlage bei entsprechenden Angeboten auch zum Wechsel bereit.

Die Weiterentwicklung der Anforderungen: Persönlichkeiten, die wir brauchen

Nur plus-minus 15% aller Mitarbeitenden sind diejenigen, die den Laden am Laufen halten. Das sind die engagierten Treiber. Das sind die Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen. Es sind die, die andere, je nachdem, treiben oder mitziehen.

Dabei bräuchten wir gerade von diesen Mitarbeitenden so viel mehr. Das sind diejenigen, die denken und handeln wie Unternehmerpersönlichkeiten. Sie übernehmen Verantwortung. Sie suchen ständig nach dem besseren Weg. Sie gehen Risiken ein und stehen auch dafür ein. Mit dem Blick auf das was aktuell gesamtwirtschaftlich an neuen Herausforderungen auf uns zurollt, liegt dort das Potenzial. Das sind genau die Menschen, die wir für den Umgang mit der neuen Komplexität brauchen.

Noch mehr ergänzende Fähigkeiten sind gefragt

Vermutlich kommt da sogar noch die eine oder andere Herausforderung dazu. McKinsey hat in der Umfrage Skill Shift: Automation and the future of the workforce festgestellt, dass der Anteil an motorisch händischen Fähigkeiten drastisch abnimmt. Die Wichtigkeit von sozialen, emotionalen Fähigkeiten wird deutlich zunehmen und über allem steht die Herausforderung, sich ständig neues technisches Wissen anzueignen.

Also nur wer dazu in der Lage ist dies zu tun, sich selbständig weiterzuentwickeln und flexibel und agil auf diese Herausforderungen zu reagieren, wird in der zukünftigen Arbeitswelt erfolgreich sein.

Die Führungsetage ist gefordert

Angesichts dieser Prognosen scheint etwas schief zu laufen in unseren Organisationen.

Mitunternehmertum scheint immer noch beschränkt auf die monetäre Teilhaberschaft. Motivatorische Aspekte, Beteiligung zur Sinnstiftung beim Betroffenen oder gar Möglichkeiten um Entscheidungen mit zu gestalten sind eher selten zu finden.

Unternehmer sein ist mehr als monetären Zuwachs zu haben. Dazu gehören Rechte und Pflichten, Freiheiten und Begrenzungen, Chancen und Risiken.

Und wer Mitarbeitende zu Mitunternehmende machen möchte, muss diesen Anforderungen gerecht werden. Es ist aller Wahrscheinlichkeit noch sogar so, dass die Entwicklung der Unternehmenswelten in dieser Richtung die Überlebenschancen am Markt wesentlich beeinflussen werden.

Nachdem aktuell die Entwicklung von Unternehmen immer noch wesentlich von den Führungsetagen und den Führungskräften der nächsten Ebenen beeinflusst werden, steht diese Aufgabe jetzt dort an. Doch wie führt man Organisationen die Jahrzehnte auf Einhaltung von definierten Vorgängen getrimmt wurden zu einem Verhalten was agil, flexibel und gestaltend auf immer komplexere Herausforderungen reagiert?

Weiterlesen:  Teil 2

Führung: Rationalität trifft Komplexität 1/2

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