Wege aus der Krise

Komplexität ist allgegenwärtig: Wer sich positionieren und behaupten, Mitarbeiter gewinnen und halten, Menschen und Strukturen entwickeln möchte, erlebt sie ständig. Bei hohem Innovationsdruck und –tempo verliert man gerne auch schon mal den Überblick. Und das ständige Disruptionsgetöse treibt die Unsicherheit noch mehr an. Alles fließt und alles hängt mit allem zusammen. Dennoch ist Komplexität zu einer inflationär gebrauchten Hohlphrase geworden, die insbesondere das Versagen der Macherelite adelt und daran hindert, sie aktiv anzugehen. Dabei steht der Begriff Komplexität keineswegs für „vernebelt“ und „diffus“ , sondern ist beschreibbar und führt zu konkreten Anforderungen an das Denken und Verhalten von Führungskräften. Und: die können etwas tun, um solchen Anforderungen gerecht zu werden.

Fachwissen mit systemischer Expertise ergänzen

Komplexe Situationen erfordern nicht nur Weitblick, sondern auch die Integration verschiedener Sichtweisen und Demut vor dem Nichtwissen. Diese grundsätzlichen Anforderungen gehen weit über die fachlichen Kompetenzen von Mitarbeitern hinaus. Diese machen zwar ggf. Karriere, wenn sie ihre fachliche Expertise voll zur Entfaltung bringen, scheitern aber gerade deswegen in komplexen Situationen, weil sie oft nicht unabhängig von ihren Erfahrungen neue und ungewohnte Lösungen und Szenarien entwickeln können, sondern lieber beim Alten und Bewährten bleiben. Komplexe, mehrdeutige und vielschichtige Situationen sind ja gerade typisch dafür, dass es zu deren Bewältigung keine Blaupausen oder standardisierten Vorgehensweisen gibt – sonst wären sie ja nicht komplex. Wer sie meistern will, muss andere Einstellungen und Fähigkeiten als Fachexpertise entwickeln. Dazu gehören etwa die Bereitschaft und das Bestreben

  • vernetzte Zusammenhänge systemanalytisch zu betrachten,
  • sich iterativ aus Versuch und Irrtum Lösungsoptionen zu erarbeiten,
  • Struktur und Vernetztheit einer Situation zu erkennen,
  • mit ersten und vermeintlich plausiblen Lösungen konstruktiv unzufrieden zu sein,
  • lineares Wenn-Dann-Denken durch systemische Vorgehensweisen zu ersetzen.

Gewohnte und routinierte Verhaltensweisen sind dafür jedenfalls kontrafaktischer Natur. Da sie aus kulturell gepflogenen und daher gut gelernten Arbeits-, Führungs- und Managementmethoden entstanden sind, sind sie für den Umgang mit neuen und vieldeutigen Situationen kaum geeignet.

Gewohnheiten als Führungskraft revidieren

An die Stelle von Erfahrung und Wissen treten nun

  • die Revision von Einstellungen, Denkstilen und Wahrnehmung sowie
  • das Anwenden systemischer Methoden wie etwa Systemanalysen, Netzbilder, Matrix, Simulation etc.

Beide Ebenen sind ungewohnt und erzeugen unbewussten Widerstand, weil sie Routinen und Gewohnheiten im Wege stehen. Durch spezielle Trainingsformate wie etwa Erfahrungslernen oder arbeitsplatzimmanente Trainings können sie aber entwickelt und miteinander kombiniert werden. Mit gelenkter Reflexion werden die personentypischen Arbeitsweisen und Routinen systemischen Arbeits- bzw. Verfahrensweisen gegenübergestellt. So können dann individuelle „Wahrheiten“ über den „richtigen“ Weg relativiert und ungewöhnlichen Ideen und Szenarien Sinn und Zweckmäßigkeit verliehen werden. Im gewissen Sinne emanzipieren sich die Teilnehmer so vom schnellen und intuitionsgeleiteten Denken und können ihre Denkfallen früher erkennen und Alternativen für ein angemesseneres Vorgehen entwickeln. 

Wer sich im Meistern von komplexen Situationen trainieren möchte, sollte darauf achten, dass er am Ende in der Lage ist,

+ Komplexität in ihrer Struktur zu erkennen,
+ von seinem Erfahrungswissen zu abstrahieren,
+ seine individuellen Denkstile und –fehler wahrzunehmen und ggf. zu reduzieren sowie
+ systemisch angelegte Vorgehensweisen und Methoden anzuwenden.

Komplexität erkennen?

Wenn man sich nun fragt, wie sehen komplexe Situationen aus und worin unterscheiden sie sich etwa von vielleicht nur komplizierten oder einfachen Situationen, kann man empirisch sehr gut belegte Merkmale nutzen. Etwa:

+  Unterschiedliche Einzelaspekte einer Situation. So hängt etwa Arbeitszufriedenheit gleichzeitig von Führung, persönlichen Erwartungen, Verhaltensweisen der Kollegen, Karriereaussichten, Entlohnung, Arbeitsinhalten uvm. ab.

+  Vernetzungsgrad und –intensität von Situationsmerkmalen. So mag etwa einen mangelnde Kollegenunterstützung zu persönlichen Enttäuschungen führen, diese zu passivem Verhalten, was den Vorgesetzten zur Kritik veranlasst, die eine in Aussicht gestellte Beförderung fragwürdig macht, was zur weiteren Enttäuschung führt,… .

+ Neben- und Fernwirkungen der Merkmale. Die innere Kündigung bedingt Motivationsverluste, die die termingerechte Erledigung von Aufgaben gefährdet, was zu unzufriedenen Kunden, Auftragsverlusten und Imageschäden führen kann.

+ Dynamische Veränderungen. Situationsmerkmale bleiben i. d. R. nicht statisch, sondern verändern sich über die Zeit. Wer zu spät Marktsignale erkennt, tut sich schwer, Absatzmärkte zu erschließen, weil andere die Zeichen der Zeit früher erkannt haben. Oder aus einer anfänglich nicht weiter beachteten Enttäuschung kann eine veritable innere Kündigung und illoyales Verhalten erwachsen. Gerade die sogenannten schwachen Signale werden in komplexen Situationen oft unterschätzt, weil sie so unbedeutend erscheinen.

+  Unsichere Maßnahmeneffekte. Man weiß nicht genau, welche Ergebnisse eintreten, wenn man bestimmte Entscheidungen trifft. Bringt etwa eine Weiterbildungsmaßnahme den notwendigen Qualifikations- und Motivationsschub oder ist mit der Aussicht auf Karriere auch die Belastungsbereitschaft größer? Die Gefahr in komplexen Situationen ist allgegenwärtig, in Maßnahmen zu investieren, ohne den Erfolg davon zu kennen und am Ende mit Nichts dazustehen.

Durch das Beurteilen der Ausprägungen dieser Merkmale entsteht ein differenziertes Komplexitätsprofil der Situation, an dem man die Handlungsoptionen ausrichten kann. problemtypisierung PE KonzeptAbbildung 1 zeigt ein solches Komplexitätsprofil:

Wenn etwa zwar eine hohe Vernetzung, aber eine geringe Unsicherheit bezügliche der Maßnahmeneffekte besteht, kann man bei guter Planung offensiv vorgehen, weil man vor allzu großen Überraschungen verschont werden wird. Eine Komplexitätsprofil bietet auch eine gute Grundlage,  komplexe von komplizierten Situationen zu unterscheiden. Letztere sind zwar vernetzt, aber in ihren Nebenwirkungen und Dynamiken überschaubarer. Zumindest, wenn man akribisch die jeweiligen Beziehungen der Merkmale zueinander analysiert und bewertet. Mit verschiedenen praxisbezogenen Fragestellungen stellen sich so die Teilnehmer auf vielschichtige Situationen ein und entwerfen zu deren Bewältigung flexible Handlungsstrategien.

Systemisch handeln  und wie’s gehen kann

Flexibilität in strategischen und verhaltensbezogenen Belangen wird in komplexen Situationen zur notwendigen Anforderung an die handelnden Personen! Die Mehrheit von Führungstrainings vermittelt aber eher Wissen und Methoden und ist auch bei enger Praxisorientierung an Wenn-Dann-Formaten ausgerichtet. Im Stile von, man nehme etwas Gesprächstechnik, würze es mit aktivem Zuhören, ergänze es mit einem Netzdiagramm und destilliere die Prioritäten daraus und schon hast du dein Erfolgsrezept, mechanisiert man die Problemlösung. Und scheitert! Im besten Glauben jedoch, das Richtige getan zu haben. Handeln in komplexen Situationen ist selbst komplexer Natur. Mit verhaltensidealisierten Ansätzen oder in „Sechs Schritten zum Erfolg“ kommt man da nicht weiter. Die Rezeptverkünder gaukeln Machbarkeit vor, wo Demut vorm Gelingen angemessener wäre. Wenn es überhaupt eine Empfehlung geben kann, dann die zum proaktiven Lernen neuer Vorgehens- und Verhaltensweisen.

Aus der Kritik an „Old-School-Formaten und den grundsätzlichen Überlegungen zu Komplexität resultieren vier Trainingsdomänen:

  • die der Grundhaltung,
  • die der Denkstile und Denkfallen (s. Abb. Unten),
  • die der Systemischen Methoden und Vorgehensweisen sowie
  • die des Erfahrungslernens.

Bei allen vier Domänen geht es nicht nur um inputorientierte Kenntnisvermittlung, sondern um eine reflektierende Integration von individuellen und gruppenbezogenen Erfahrungen und Expertisen, die auf der Grundlage von systemischen Ansätzen vollzogen wird.

So werden etwa zur Klärung der Denkstile bei interaktiven Problemlöseaufgaben individuelle Präferenzen sichtbar, hinsichtlich ihrer Angemessenheit beurteilbar und Alternativen dazu diskutierbar. Allgemeine Denkparadoxien wie etwa, dass man schnell mit einigermaßen plausiblen Lösungen zufrieden ist und dass das „Out of the box“- Denken eher Wunsch als Wirklichkeit ist, weil der kognitive Mehraufwand unbewusst von Kontrollbedürfnissen sabotiert wird, sind so spielerisch als Alltagsirrtümer erfahrbar und damit auch veränderbar.

Menschliche Denkfallen und Alltagsirrtümer

  • Schritt für Schritt abarbeiten (Linearitätsprinzip)
  • Beim Vertrauten bleiben (Bekanntheitsdogma)
  • Vermeiden von Risiko/Ungewöhnlichem (Sicherheitsdruck)
  • Schnell zufrieden sein mit Lösung (Ökonomieprinzip)
  • Eindimensionalität (Fokus auf wenige Aspekte)
  • Methodismus (immer wieder ähnliche Methoden anwenden)
  • Informationsignoranz (Nichterkennen der Info-Bedeutung)
  • In Details verbohren/thematisch vagabundieren
  • Aktionismus

Überwinden der menschlichen Denkfallen

  • Abwarten und Überblick verschaffen
  • Charakteristik der Situation/des Systems erfassen
  • Ausprobieren und Schlussfolgern
  • Mit schnellen Lösungen unzufrieden sein
  • Erfahrungen kritisch hinterfragen (lassen)
  • Infos in ihrer Problembedeutung erfassen/integrieren
  • Gewohnheiten und Tabus bewusst brechen
  • Mehrere Perspektiven einnehmen/Suchraum erweitern
  • Visualisieren/Abstrahieren der Entscheidungssituation
  • Selbstreflexion

Auch der Erwerb von systemischer Methodenkompetenz erfolgt reflektorisch. Praktische Fragestellungen und deren methodische Bearbeitung zeigen dabei den Charme aber auch die Grenzen etwa von Mintzberg-, Rope- und Sankey-Diagrammen oder Szenario-, Matrizen-Netzbild- und Simulationstechniken auf.
Komplexitätsrobust sind Menschen dann, wenn sie nicht auf langjährig abgespeichertes Vergangenheitswissen vertrauen, sonder heuristisch durch Versuch und Irrtum neue Lösungswege finden und mit einer Portion systemischer Handlungskompetenz herausfordernden Situationen begegnen können, ohne von großen Selbstzweifeln gelähmt zu sein. Das genau kann man trainieren. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger!  

Wie Führungskräfte für das Meistern von Komplexität fit werden

Beitragsnavigation


Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.